di Nicoletta Ferraris
Managing Director, Accenture
I ruoli si erano completamente capovolti, con la direzione IT che assumeva la guida strategica dei processi di digitalizzazione. Ciò andava a modificare i rapporti di forza, e causa di frizioni organizzative.
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di Flavio Iodice
Responsabile dell’Ufficio Sviluppo ed esercizio dei servizi digitali, Direzione centrale per l’organizzazione digitale, INAIL
Dopo un’entusiasmante partenza con modalità Agile “da manuale”, si è dovuto fare i conti con il contesto culturale e con la necessità di un adattamento della metodologia.
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di Simone Marrocco
Direttore tecnico fino al 2019, Engineering Ingegneria Informatica S.p.A.
Per adeguarci alla nuova modalità di presidio del processo di demand, anche il nostro team si dotò di una organizzazione speculare a quella di DCOD, per garantire l’allineamento dei progetti con le esigenze degli utenti interni.
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di Mariano Bonaccorso
Responsabile dell’Ufficio Qualificazione esigenze, programmi, portfolio e servizi, Direzione centrale per l’organizzazione digitale, INAIL
Con l’ultima riorganizzazione si è voluto migliorare la capacità di rispondere alle aspettative del Business, facendo evolvere il Demand Manager in un gestore della relazione con l’utenza, il Business Relationship Manager (BRM).
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di Anna Sappa
Responsabile dell’Ufficio Infrastrutture ICT, Direzione centrale per l’organizzazione digitale, INAIL
Il nuovo modo di sviluppare ed erogare servizi IT su piattaforma cloud porterà significativi benefici, sia a livello di user-experience, sia in termini di semplificazione dei processi di gestione.
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di Pietro Monti
Responsabile dell’Ufficio Soluzioni IT per le PPAA, Direzione centrale per l’organizzazione digitale, INAIL
Si presentava l’opportunità di interpretare un ruolo nuovo, divenire un service provider per altre PA. Dovevamo imparare un nuovo mestiere. Noi siamo sempre stati dall’altra parte della barricata, eravamo abituati a fare i clienti.
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