di Nicoletta Ferraris
Managing Director, Accenture
I ruoli si erano completamente capovolti, con la direzione IT che assumeva la guida strategica dei processi di digitalizzazione. Ciò andava a modificare i rapporti di forza, e causa di frizioni organizzative.
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di Flavio Iodice
Responsabile dell’Ufficio Sviluppo ed esercizio dei servizi digitali, Direzione centrale per l’organizzazione digitale, INAIL
Dopo un’entusiasmante partenza con modalità Agile “da manuale”, si è dovuto fare i conti con il contesto culturale e con la necessità di un adattamento della metodologia.
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di Annalisa Botticelli
Associate Partner KPMG
L’integrazione della componente organizzativa con quella informatica divenne fattore critico di successo per meglio interpretare le esigenze del business.
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di Salvatore Carruba
Responsabile Area disciplinari bilaterali, Divisione agenda digitale e disciplinari di acquisto bilaterali, Consip S.p.A.
Per cogliere a pieno i benefici della digitalizzazione, è indispensabile coinvolgere e supportare lo sviluppo delle competenze digitali delle Strutture organizzative interessate, in modo da porre le basi affinché il cambiamento sia reale, profondo e duraturo.
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di Simone Marrocco
Direttore tecnico fino al 2019, Engineering Ingegneria Informatica S.p.A.
Per adeguarci alla nuova modalità di presidio del processo di demand, anche il nostro team si dotò di una organizzazione speculare a quella di DCOD, per garantire l’allineamento dei progetti con le esigenze degli utenti interni.
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di Mariano Bonaccorso
Responsabile dell’Ufficio Qualificazione esigenze, programmi, portfolio e servizi, Direzione centrale per l’organizzazione digitale, INAIL
Con l’ultima riorganizzazione si è voluto migliorare la capacità di rispondere alle aspettative del Business, facendo evolvere il Demand Manager in un gestore della relazione con l’utenza, il Business Relationship Manager (BRM).
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